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第一节  组织咨询概述

一、组织的含义和特征

（一）组织的含义

新谓组织，就是为实现共同目标而建立起来的，实现人与人之间分工与合作所必需的职责与权利关系的系统。从这个概念可以看出，组织是由人及其相互之间的关系构成的。当人们之间相互作用以完成实现目标的基本活动时，组织就存在了。因此可以说，组织的要素就是共同的目标和任务，以及在达成目标或完成任务的过程中人们之间建立的结

（二）组织的特征

1 ．共同目标。目标是组织的愿望和外部环境结合的产物，受环境影响和制约，它描述了组织的愿景、共同的价值观和信念以及组织存在的原因，对组织具有强有力的影响。组织的共同目标一般有三个作用：一是给员工提供了一种方向感，告诉员工他们正在为什么而工作；二是为员工制定决策提供了指南；三是提供了绩效评价的标准。

2 分工合作。组织作为一个系统，是一组相互作用的要素集合体，要素的相互作用意味着组织中的人或部门是彼此依存的，必须协同工作。任何一个组织系统都由若干个子系统组成，这些子系统分别承载着组织生存所需要的特定功能，如生产、边界联系、维持、适应以及管理等。

3 ．责权系统。每个组织本身就是一个责权系统，通过明确每个员工的职责范围以及授予其相应的权力，来保证组织的有效运转以及组织目标的全面实现。

4 社会技术系统。组织的社会技术系统性，就是要求在人们的愿望和需要与组织生产系统对技术的要求两者之间找到一种平衡。社会系统涵盖了所有人的要素，诸如个体和群体的行为、组织文化、管理实务、沟通开放性程度等，这些都会影响到工作的绩效水平。技术系统则指生产技术的类型、相依性程度、任务的复杂性等。只有当社会系统和技术系统的设计能够相互匹配地适应对方的需要时，这样的组织才能够实现最佳的功能。组织应该成为社会系统和技术系统联合最优化的设计结果。纯粹的基于技术和科学原理的组织设计并不是最有效的，相反，员工的参与和全身投人却能使组织取得与众不同的成绩。

二、组织咨询的主要内容

（一）组织咨询的含义

组织咨询是指企业在进行组织变革和组织发展的过程中，借助于掌握专业技术的咨询专家或咨询机构的力量，通过一系列的咨询活动来提升企业自身了解、认识、分析和处理与组织变革、组织发展相关的各种问题的能力，以更好地完成组织任务的一种商业活组织咨询旨在提高组织的绩效能力和有效性，强调通过战略计划设定目标和计划祠的重要性，它是一个相对长期的改进过程，须得到高层管理者的全面参与和支持。它运用行动调研、经验学习和行为科学技巧来确定、诊断及评估绩效问题和组织问题，通过一列有计划的活动，推进组织自身的变革。

（二）组织咨询的程序和内容

根据组织变革过程的特性，组织咨询项目一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）和辅导实施（再冻结）三个阶段。在调研诊断阶段，咨询人员一般会在项目前期与企业接触的基础上，通过管理诊断，进一步了解企业方的管理现状、实际需求，从而叫咨询作业的整体思路。在方案设计阶段，咨询人员在与企业就上述内容达成一致的基上，开始按照咨询作业的整体思路，针对企业方的管理现状、提升方向、解决问题的优先顺序，设计各种解决方案，并就设计方案与企业方进行深人的沟通，获得企业方的训在辅导实施阶段，企业在咨询人员的指导下，开始推行设计方案，将其融人到企业的月运作系统中来，并通过各种规章制度和绩效考核系统，进行固化。

第二节 组织诊断

一、组织诊断的原则：

1．战略导向原则；

组织效能是反映战略实现能力的，所以，在进行组织诊断评估时，所需要遵循的第一个原则是战略导向原则，也就是说，每一个评估要素的评估标准都是以战略需求为出发点来制定，对于不同的组织、同一个组织的不同发展阶段以及同一个组织在同一个发展阶段所采取的不同战略，都应选取不同的评估标准，以满足组织战略实现的需要。

2．业绩导向原则；

衡量一个组织的战略是否得到有效实施，其中一个重要的维度就是在该战略规划周期的期末，组织的各项运营活动所表现出来的最终绩效结果。所以在进行组织效能评估时，所以遵循的另外一个原则就是业绩导向原则，即各组织要素的调整方向是以调整后能够取得最终绩效结果为基础来制定。这同时为组织战略或者说战略规划方案的表述形式提出了要求，在表述组织战略时，必须明确组织在战略规划周期的期末和其中的各关键时点应该达成的业绩标准。

3．过程导向原则。

这个原则强调的是以正确的方式来达成业绩目标，以真正实现组织的战略目标。业绩是战略规划周期中某一个或某几个时点上组织所应该表现出来的状态。对于一个组织来说，仅仅达成某时点或某几个时点的业绩状态，虽然从某个角度来说是组织战略达成的须要继续发展下去，所以还需要对组织战略实现的过程进行监控，保证组织在取得某阶段或某时期的成功之后，能够继续获得成功。

战略导向、业绩导向和过程导向原则必须贯穿于组织效能诊断评估的确保通过组织评估的始终，才能保证通过组织评估的结果真实有效，为系统改造建议方案提供坚实的基础。

二、组织诊断的内容

（一）组织诊断的核心思想

对组织进行诊断实际是利用一定的评估模型，对组织的各项关键组成要素进行评估。在评估时，其核心思想主要体现在以下五个方面：

1 组织是一个有机的整体

组织是一个有机的整体，不是由内部各部分组合而成的拼贴画。它的绩效并非其内部各个组成部分绩效的简单加总，而是由其内部的各个组成部分相互之间彼此搭配，发挥其协同作用而共同完成的绩效。

2 心态和角色是组织的灵魂

组织之所以存在是因为它有自己的价值。组织的价值是通过组织所扮演的角色来实现。组织的心态决定了组织想要扮演什么样的角色，决定了组织能够扮演什么样的角色，决定了组织应该担负什么样的使命。对于一个组织来说，它的心态和角色就是它的灵魂

3 流程是组织运营的核心

组织有它自己的角色定位，有它自己的心态特征，在此基础之上，它建立并按照一定的内部流程安排，使用一系列的管理工具和业务工具来开展相关活动，从而完成自己的使命。而流程则是这一系列组织运营活动的核心。

4 工具是推动流程运转的保障

组织的流程没有办法自己来运转。它必须要通过人，必须通过人所能够掌握的各种能来运转，必须通过能够使人的各种技能外显出来的各种管理工具和业务工具来运转。工具将组织流程和人连接在一起，是推动组织流程运转的保障。

5 提升组织绩效是一个系统工程

提升组织绩效仅通过强化组织内的任何一个职能或者系统是无法完成的。虽然单度强化组织内的某个职能或系统，可以在一定的时间内起到提升绩效的作用，但是这种技能是暂时的。组织绩效的彻底提升需要从心态、工具、角色和流程四个要素人手，通完系统改造来实现。当然，这个改造的过程可以是渐进式的改良，也可以是激进式的革命

（二）组织诊断的基本内容与工具

组织效能一般由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成，因此，一般的组织诊断，基本都围绕这四个基本要素来展开。当这四个要素与企业战略都处于高度匹配的状态时，企业则会表现出高效的组织效能；当这四个要素与企业战略匹配程度很低的时候。企业则会表现出低下的组织效能。

第三节 公司治理结构设计咨询

一、公司治理结构设计咨询的目标和内容

(一)公司治理结构设计咨询的目标

进行公司治理结构设计和完善的目标，是为了在企业的高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系。按照公司治理的对象来看可以划分为两个目标：一是经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩；二是董事会，对其治理来自股东及其他利益相关者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，判断标准是股东及其它利益相关者投资的回报率。

(二)公司治理结构设计咨询的内容

总的来说，公司治理结构设计就是建立一个结构—治理结构(即股东会、董事会、监事会)和建立一套机制—治理机制(三会的运行规则)。具体包括以下核心内容：

1．董事会：董事会及其成员职责说明、董事产生的方法、董事义务的规定、董事会议事规则、独立董事制度等。          

为避免出现董事不“懂事”之类的现象，设计中需把握的原则。

2．董事会专业委员会

专业委员会的设置数量和类型，需要视企业自身的实际情况而定。在企业规模较小、业务范围较窄、子公司数量较少或董事会决策能力很强的时候，可以少设或暂时不设专业委员会。

3．监事会

在详细规定监事会的权利、义务、责任和议事规则之外，还必须注意以下四个方面：(1)监事的选择。(2)提高监事会的运作效率。(3)强化监事会的作用。(4)正确处理好公司监事会与董事会的平行关系，同时授权监事会可以罢免违法、违规和违反公司章程的董事和经理人员，从而使监事会的监督职能行使到位。

以上主要介绍的是单体公司治理结构的设计内容，而对于母子公司的治理结构而言，在具体运作上则存在着较大的差异。母子公司的治理结构除了设计出股东大会、董事会、监事会和经理层间的权力制衡机制外，更多的是母子公司管控关系和集权分权的设计。

首先是根据公司战略以及母子公司的产权关系，确定对子公司的管控定位，从而确定子公司法人治理结构的类型。

在设计子公司的法人治理结构时需要关注的焦点，除了上述单体公司法人治理结构的内容外，还要根据企业实际情况，明晰界定母子公司双方的股东大会、董事会、监事会、董事长、总经理之间的关系以及子公司董事的选派、考核与管理等。

三、我国企业常见的公司治理结构问题

自我国 《 公司法 》 颁布实施以来，伴随市场经济的不断完善和企业的规范发展，越来越多的企业开始重视公司治理结构的构建，但其在实际中发挥的功能与理论相比，还有很大的差距。这其中既有企业自身认识的问题，也有制度层面的缺陷，但毫无疑问，这些都是社会主义市场经济发展过程中必然的现象。这里分别从国有企业和民营企业两个角度来介绍我国企业公司治理结构的常见问题。

（一）国有企业面临的公司治理结构问题

由于国有企业公司制改革的复杂性和艰巨性，企业公司治理结构中还存在着许多问题，既损害了国有企业公司治理的绩效，也使国有企业改革难以收到预期成效。目前国有企业公司治理结构存在的内部问题，突出地表现在以下几个方面：

1 所有者代表缺位

调查表明，我国上市公司国有股持股主体有集团公司、国资局、国有资产经营或控股公司、行业主管部门、财政局等。这些国有股东并非是最终的财产所有者，只是国有资产的代理人。他们并不拥有索取其控制权使用收益的合法权益，也不承担其控制权使用的责任。这种情况是公司委托代理关系，不是一种财产所有者与法人所有者之间的关系，而成为一种政治功利和经济目标的混合体。

2 关联交易

上市公司与控股股东之间存在过多的关联交易，与控股股东在人员、财务、资产上没有实现三分开，控股股东以此控制或操纵上市公司．大量侵占上市公司咨源，这便是大股东“掠夺”。在我国资本市场上，大股东“掠夺”上市公司的现象十分普遍。

3 股权过于集中

从公司治理结构产生的历史和逻辑来看，股权结构是公司治理结构的基础。股权结构安排会对公司价值和经营绩效产生直接影响。在我国，股份制改革初期，国家急于扶持国有企业上市，又担心国有资产流失，更担心境外资本冲击国内资本市场，因而确定了国家必须在上市公司中保持控股甚至绝对控股的指导思想。这种“计划＋行政控制”双重作用的结果，使得上市公司的股权结构极不合理，形成“一股独大”的局面。沪深两市 1550家上市公司中，第一大股东平均持股比例高达 44.86 % ，而第二大股东平均持股比例叫8.22 % ，前三名大股东的合计平均持股比例接近 60 ％。而纽约证券交易所的上市公司的资料显示，公司股权相对分散，其中个人持股比例高达 80 ％以上。我国公司股权的高度集中，必然会诱发种种弊端，造成上市公司的管理缺乏有效的监管，妨碍科学的公司治理结构的建立，不利于证券市场的健康发展。

4 ．内部人控制

由于国有股权过于集中，国有股股权主体虚置，所有者缺位，且在董事会人员组成中以执行董事和控股股东代表为主，缺少外部董事、独立董事的监督，所以国有控股上彻司造成“弱股东，强管理层”现象，“内部人控制”就不可避免，其突出的表现在于过分的职务消费、信息披露不规范、短期行为、过度投资和耗费资产、转移国有资产、置股东利益于不顾、不分红或少分红、大量拖欠债务等。

5 经理人员的激励与约束失效

我国国有企业即使在实现了公司制改革以后，其高层经营管理人员仍然是由党部门或政府的人事部门任免的，或对其任免具有决定性影响力。因此，由于这种改路径依赖性，上市公司经理人员的激励与约束机制基本上沿袭了改制前的模式：软激励与软约束同时并存。在这种二下，国有股股东对公司的控制，表现为行政上的“超强控制”，和产权上的“超弱控制”同时并存，经理人员与政府博弈的结果使一部分经理人员利用政府行政上的“超强控制”转嫁经营风险，逃避经营失败的责任，同时又利用政府产权上的“超弱控制”形成内部人控制，追逐自己的利益，损害所有者权益。

6 公司党委会与公司治理结构存在矛盾

我国公司治理结构中还存在一个十分棘手的问题：如何理顺公司“新三会”与“老三会”的关系，特别是如何正确处理党委和公司治理的关系。由于企业党组织与公司治理结构的关系不明，许多企业党委书记兼董事长或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，但公司权力高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中易造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。所以，经营者的市场化配置机制尚需完善。

（二）民营企业面临的公司治理结构问题

1.产权问题

我国民营企业在产权上带有浓厚的血缘、亲缘和地缘性质。

2.一股独大问题

绝大部分为董事长个人或家族控股，大股东的机构非常单一，而股权过于集中不利于董事会和管理层在更大范围内接受多元化产权主体的监督和约束，从而使小股东的利益得到切实保证。在“一股独大”的情况下，由大股东提名和实际控制的董事往往在董事会占绝大多数，无论是一般决议还是特殊决议，董事会决策往往体现了大股东的意志，由此大股东侵害公司及中小股东利益、董事会未能履行诚信义务、不勤勉尽责的现象非常普遍。

3 关键控制人问题

在所有者缺位的情况下，国有公司通常表现出公司管理层的“内部人控制”现象。而家族企业为特征的民营企业则由于所有权与经营权的统一，基本上消除了公司管理层架空股东的内部人控制问题，但存在着以控股股东代表（实际控制人）为“关键人”的“关键人控制”问题。

 

第四节  集团管控设计咨询

一、集团管控设计咨询概述

（一）集团管控模式的含义

集团管控模式是个相对的概念，本质上就是集团公司在管理下属分（子）公司中的定位，是对分（子）公司集分权程度的概念性描述。

集权与分权相结合是集团公司在管理下属分（子）公司时通常采用的一个普遍胜原侧，集团公司通过在战略管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、业绩管理、信息管理等多个职能领域建立与分（子）公司不同程度的联系，对分（子）公司的运营管理施加影响。但由于不同的分（子）公司面临着不同的内外部环境因素，其集权与分权的程度见存在着很大的差别。

（二）我国企业集团化管理面临的问题

1．各自为政，资源分散；

虽然很多企业对外经营时打着同一个集团的旗号，但实际上彼此间除了产权关系，基本上没有其他的日常联系。这往往导致各个企业间的努力方向和发展步调差别很大，造成资源重复投人浪费；同时各企业彼此单独应对外部市场，又容易造成内部恶性竞争的局面。在这种情况下，集团内各企业将始终停留在“散、小、乱”的局面下，并可能随着部市场竞争的加剧而逐渐瓦解，甚至消亡。

2．鞭长莫及，风险加大；

在集团化企业中，往往存在多个管理层级，比如总部、一级单位、二级单位、三级单位，随着资本链条的延伸，集团内部的管理系统并没有及时得到扩充，总部的神经中枢距离业务线越来越远。由于对基层业务的监管不到位，往往容易在市场、采购、财务法律等方面存在诸多的风险和漏洞，在外部市场急剧变化的环境下，必然加大企业经营的不确定性和风险抵御能力。

3．缺乏标准，管理无序；

下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面是在进行内部资源分配，每个企业都从本位主义出发，竭尽全力从集团争取资源，但集团资源毕竟有限，不可能面面俱到；另一方面是在对下属进行企业考核的过程中，在外部市场差别较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大时，如何合理的设计针对不同企业的考核指标，且为下属企业所共同认同，成为集团公司面临的又一大问题。因此，在很多集团化常出现集团公司与各下属企业对预算和考核指标吵吵嚷嚷、争论不休的现象也不足为奇了。

4．流程冗长，运作低效。

虽已发展为集团化企业，但很多企业的老总们还是沿用单体企业经营时的管理思维，凡事“一支笔”，于是审批来自全国各地分（子）公司的签报就成了集团公司高层管理者的主要日常工作。一方面对于下属单位而言，一个签报报上去往往需要十天半月，贻误了最佳运作时机；另一方面对于集团的高层管理者而言，因疲于应付经营琐事，而无暇顾及关系企业未来长远发展的战略性议题。

以上种种问题，足已让集团公司的高层管理者把集团管控作为迫在眉睫的关键议题。如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单位进行考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等越来越成为我国众多集团化企业关注的焦点。

二、集团管控模式设计咨询的内容

（一）管控模式的类型

一般而言，集团管控模式按照集团对下属企业管控的紧密程度不同分为三种：

			特点	优点	缺点
1．财务管控型	主要以财务指标对下属企业进行管理，总部一般无业务管理部门，关注投资回报，集团主要通过投资结构优化来实现公司价值最大化，主要手段为财务控制以及法人治理结构的安排。	是一种典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业。	(1)公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用；(2)财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控；(3)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力。	(1)母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；(2)母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险；(3)母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。	(1)控制距离过长，信息反馈不顺畅；(2)母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制；(3)子公司内部容易产生事实上的内部人控制；(4)母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势。
2．战略管控型	主要以战略规划为主，关注集团业务组合的协调发展、投资业务优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对下属企业的战略施加影响而达到目的。该模式主要的管控手段为财务控制、战略规划与控制和人力资源控制。	这是一种介于集权与分权之间的管控模式。一般适用于相关产业企业集团的发展。	(1)公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能；(2)战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导；(3)财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控；(4)人力资源、法律／税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务；(5)公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门；(6)下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权。	(1)母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励；(2)母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内；(3)母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势；(4)相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张；(5)这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。	(1)母公司配备人员较多，管理层次较多；(2)信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；(3)战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾；(4)扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
3．操作管控型	主要通过总部业务管理部门对下属公司的经营运作进行直接管理，其关注重点是企业经营行为的统一与优化公司整体协调成本，主要管控手段包括财务控制、营销控制、网络／技术控制、人力资源、新业务开发等。	这是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。	(1)公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能；(2)总部的网络、市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理；(3)下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。	(1)子公司业务的发展受到母公司的充分重视；(2)由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；(3)子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动；(4)这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。	(1)母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大；(2)集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；(3)子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足；(4)由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加；(5)随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。

除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。在实际应用中，集团公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且也不是一成不变的。

（二）影响集团管控模式选择的主要因素

企业集团管控没有固定的模式，具体应该采取哪种模式，在很大程度上还要根据企业的自身特点和实际来确定。对不同行业企业，集团管控模式的选择应该有不同的评价方法和评价标准。

1．业务组合战略

一般来说，战略地位越高，集团的管控强度越大。

2．业务发展战略

企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的利润增长点，分权程度应该大一些。在收缩型战略下则必须强调高度集权，否则就无法集中力量，保证重点，难以实现重大的战略调整。

在一体化的发展战略下，企业对于集权要求比较高，随着涉及的业务领域的数量增多，企业逐步走向多元化发展的道路，企业的管理也逐渐走向分权的管控模式。

3．业务的管理成熟度

在开始一项新的业务或者进入一个新领域的时候，下属公司的管理体系刚刚开始搭建，就企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，也都相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着下属公司业务的不断发展，其自身管理体系将渐趋成熟，由此可逐渐走向分权管理控制的道路。

4．业务的区域布局

一般来说，如果集团的成员企业分布区域相对比较集中，集权化管控模式的倾向性会高一些，这有利于总部的管理和控制；如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制管控模式的倾向性会高一些。

5．资源关联度

6．集团总部的管理能力

7．信息化水平

8．企业文化

（三）集团总部的管控定位

一般集团总部通过四种方式为集团创造价值：

1.对业务组合的管理：总部通过改变集团的业务组合来创造价值。

2.对成员单位的管理：主要指集团总部对成员公司的财务状况和业绩进行监督和管理。

3.对协同效应的管理：总部通过建立内部交易机制、整合集团内部框架和管理流程等方式，鼓励创造成员企业间的协同效应

4.总部的共享支持服务：总部通过为成员公司提供专业化的职能服务、更有效的技能开发和供给，以及协助各业务管理层实施独立的或关联的服务，从而提高成员单位的效益。

（四）权责体系

一般包括职责体系和权限体系。

责权划分的原则：

(1)可控原则；

(2)对等原则；

(3)统一指挥；

(4)分层决策(重大事项会议决策)。

第五节 组织结构设计咨询

一、组织结构概述

组织结构可以分为法律结构和管理结构两类。法律结构是根据公司内部法律上的资产和控制权划分的组织结构，法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的。而管理结构则是在公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构，是通过组织内部的纵向控制和横向协调方式的设计来实现的。

通过建立规范的组织结构，组织在自己的使命、目标和具体的工作安排之间建立了有机联系，明确了自己的行为风格、行为方式、内部分工、纵向控制、横向协作的方式等关理事项。通过组织结构设计，组织能够对效率进行控制，能够对权力进行制衡。

组织结构设计工作主要包括两条主线和三个阶段，两条主线是纵向层级之间的控制机制和横向职能之间的协调机制，三个阶段是结构类型的选择、职能的设置与职位的设计。

二、组织结构的主要类型

在进行组织结构设计时，需要根据组织的战略规划对组织的纵向控制和横向协调进行制度化的确认。每个组织都有自己的行业特点、业务特点、文化特点、人员结构和发展历史等谙多方面的不同，并因此导致了不同的组织结构设计，并具体表现在部门组合方式上的明显差异，比如职能制、事业部制、矩阵制、混合制、前后端部门结构、网络型组织等。

在所有这些组织结构形式当中，有四种部门组合方式是最基本的组合方式，可以说所有的组织结构形式都是以这四种基本的部门组合方式为基础所派生出来的。这四种基本的邵门组合方式是：职能组合、事业部组合、横向组合、区域组合。

职能组合指的是将内容相似的职能或工作，或者提供相似知识和技能的员工组合在一起的部门组合方式。事业部组合是按照所生产的产品将人们组合在一起的部门组合方式。横向组合是一种按照为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质谊来进行部门组合的方式。区域组合是一种按企业所在区域进行部门组合的方式。

在这四种基本的部门组合方式的基础之上，可以进行混合式的部门组合，也就是多重组合。多重组合是一个组织同时采取两种或两种以上部门组合方式，这种方式又可以细分为矩阵结构和混合结构。

以这些组合方式为基础，于是便出现了五种最基本的组织结构形式：职能型结构、事业部结构、区域型结构、横向型结构和矩阵型结构。

（一）职能型结构

在职能型结构中，组织从下至上按照相同的职能将组织内部的所有工作和人员进行组合。

职能型结构的最大优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征的知识和技能实现了规模经济。这种规模经济意味着组合在一起的员工可以共享以机器设备为主的有形资源和以知识库为主的无形资源，从而减少了组织的重复建设和投入，降低了运营成本和管理成本，实现了集约化管理。

职能型结构的主要缺点表现在由于纵向命令链过长所导致的对外界环境变化的反应比较迟钝。

(二)事业部结构

事业部结构是一种适合于采取多元化战略的大型组织的结构，有时也称其为产品部结构或战略经营单位。在这种结构下，公司可以按照现有业务中的单项产品或服务、产品群组、大型项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部。事业部结构最突出的一个特点就是按照组织的产品分类来进行部门分类和组合。

事业部结构和职能型结构存在着很大的差异。职能型结构可以通过业务重组成为产品事业部结构，在每个产品事业部内部分别设立研究开发、制造、财务和营销等部门，以实现和强化各个产品业务单元内部的不同职能之间的有效协调。这种组织结构形式能够有效的解决跨部门或者跨职能的协调问题。所以当组织通过传统的纵向层级链无法在对组织的各项运营工作实行有效控制的时候，或者当外界环境的变化迫使组织将管理重心和组织目标转移到对关键成功领域、核心业务能力、关键能力要素等方面进行积极调整和变革的时候，事业部结构是一种可以优先考虑的选择。

事业部结构能够适应不稳定的环境中迅速发生的变化，并对各种产品的经营状况有高度的可见性。每个事业部可以保持相当小的规模，以便能敏捷地行动，对市场地变化做出迅捷地反应。对于经营有多种的产品和服务，并拥有足够的人力资源给各事业部职能单位配备人员的组织来说，事业部结构通常最为合适。

事业部结构的一个缺点是，组织失去了规模经济，不像职能型结构那样让许多人共享同一设施，事业部结构是将这些人分派到几个事业部，每个事业部都有几名相关的职能人员，物质设施也不得不在每一种产品线中重复配置。另一个问题是，各产品线的生产经营相互分立，使跨产品线的协调难以实现。另外，技术专业化的缺失也是事业部结构面临的一个问题。

(三)区域型结构

公司设计组织结构的另外一个组合依据是公司的用户或顾客。在这种情况下，最常见的组织结构就是按地区分立经营单位，每个地区经营单位可以包括该地区产品生产和销售所需要的所有职能。许多集团公司或者跨国公司经常在不同的区域或国家设立自主经营、自我包容的经营单位。

区域型结构的优缺点与事业部结构的组织特点相似。

(四)横向型结构

横向型结构是一种比较新的组织结构。它是按照核心流程来组织员工的。为特定流程工作的所有的人员都组合在一起，这样就便于沟通并协调他们的努力，以便直接为顾客提供价值。横向型结构明显减少了纵向层级，并跨越了原有的职能边界。

横向型结构的最显著的优点是，它因为增进了协调，所以能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。

横向型结构的缺点是，它可能给组织带来损害，除非管理者能细致地鉴别出对提供顾客价值起关键作用的核心流程。而且，实现向横向型结构的转变更是耗时，因为它要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出重大的变革。最后，由于工作本质上是跨职能的，横向型结构可能会制约知识和技能地纵深发展，除非采取措施给员工提供保持和提高技术专长的机会。

(五)矩阵型结构

矩阵型结构适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合，或者当组织发现无论职能型、事业部型、区域型结构还是其他配以横向联系手段后的结构都难以奏效时，矩阵型结构常常是解决问题的答案。

矩阵是横向联系的一种有力方式，其独特之处是同时使用产品事业部(横向的)和职能(纵向的)结构。产品经理和职能经理在组织内拥有同等的权力，员工同时向他们汇报工作。矩阵型结构中的产品经理(横向的)拥有和职能经理(纵向的)同等的正式职权。

矩阵型结构的优点是：它使组织能满足环境中顾客所提出的双重要求(如对产品和职能的双重目标要求)。资源(人力、设备)可以在不同产品线之间灵活分配，这样组织就很好适应不断变化的外界要求。这种结构还给员工提供了根据自己的兴趣获取职能技能或者一般管理技能的机会。

矩阵型结构的缺点是：有些员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感。他们需要高超的人机技能和解决冲突的能力，而这可能需要专门的人际关系训练才能获得。矩阵型结构也迫使管理者将大量时间耗费在开会协调上。而且，如果管理者不能适应矩阵结构对信息和权利共享的要求，这一体制也难以奏效。管理者在制定决策中必须互相鞘诚合作，而不是依赖纵向的职权。

(六)混合型结构

实际上，许多公司将职能型、事业部型、区域型和横向型结构的特点结合起来，利用了各种结构的优点，同时避免了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。

常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。

另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。

三、组织结构设计咨询的程序、内容和方法

（一）组织设计的基本程序和内容

1 组织设计的核心思想

组织设计的核心思想是以组织战略为基础，以战略分析、环境分析、生命周期分析、技术分析、组织价值链分析、职能依赖关系分析、集分权管理模式分析为手段，对组横向沟通与纵向控制进行有效的平衡，设计横向沟通和纵向控制的实现方式，打造以高效的组织效能为特色的组织，达到成功实现组织战略的目的。

组织设计包括组织结构类型的选择、职能设置和集分权管理模式设计三个部分。

其中，与战略、环境、生命周期和技术相适应的组织结构类型决定了组织横向沟通与纵向控制的平衡方式；与组织战略实现过程所必须完成的各种业务活设置决定了组织内部的横向沟通模式；与组织内部职能单元各层级的决策组织内部的纵向控制模式。

通过对横向沟通模式的设计，降低了组织在战略实现过程中的内耗；通过对纵向控制模式的设计，降低了组织在运营过程中的决策风险；通过横向沟通与纵向控制的有效平衡，降低了组织在战略实现过程中出现组织无效症的可能性。从而为组织效能中的流程要素、角色要素、心态要素的建立和调整奠定了坚实的基础。

2 组织设计的基本原则

在组织设计的过程中，需要坚持精简、高效和有效制衡的基本原则。

( 1 ）精简原则。精简是组织设计的第一个基本原则，它在组织层面解决了投入与回报之间的效能问题。组织设计的目的是为战略实现提供组织保障。对组织资源的有效利用是任何一个组织在战略实现过程中的基本要求。在组织设计方面，通过精简的组织结构，可以避免组织在人力资源方面的过量投人，降低组织内部的协调成本和控制成本，强化组织核心竞争力，提高组织应对外界环境变化的灵活性。

( 2 ）高效原则。高效是组织设计的第二个基本原则，它在组织层面解决了投入与回报之间的效率问题。高效是组织在战略实现过程中所表现出来的一个基本特征，在组织设计的过程中，需要坚持高效原则，对各职能单元内的职位以及集分权管理模式进行合理设计，努力压缩在战略实现过程中决策与执行，以及执行与结果之间的时间滞延，提高组织整体运营效率。

（3）制衡原则。制衡原则是组织设计的第三个基本原则，它在组织层面解决了投人和回报之间的合理性问题。在组织设计的过程中，坚持制衡原则，可以有效的平衡横向协调和纵向控制之间的关系，使组织能够按照既定的战略方向进行运营管理，在保证战略规划得到有效实施，并完成战略目标的同时，提高组织在复杂环境中持续发展的能力。

3.组织设计的基本程序

组织设计是一个系统工程，所需要做的工作从战略确认一直到职位说明书的审核，所产生的工作结果包括组织价值链、核心流程、组织结构图、决策流程及汇报关系、职位设置图和职位说明书等。

组织设计流程包括组织结构类型设计、组织管理模式设计和组织职位设置三个阶段

（1）组织结构类型设计阶段

组织结构类型设计阶段的工作包括战略确认、价值链分析、核心流程及技术类型分析和组织结构类型设计四个环节。

① 战略确认：战略是组织设计最根本的依据。在进行组织设计的过程中，需要进行的第一项工作就是组织战略确认。确认的事项包括组织战略的具体内容、相关背景资料，以及按照雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺提出的战略分类标准，该组织战略所属的类型，以及战略类型对组织结构类型的要求等内容。战略确认一般由组织的高层管理者和相关的职能部门进行。

② 价值链分析：在组织结构类型设计阶段需要进行的第二项工作是对组织的价值链进行分析，从组织整体运营的角度明确组织的职能集合，以及各职能单元之间的基本关系。价值链分析一般由组织的高层管理者和相关的运营部门共同来完成。

③ 核心流程及技术类型分析：在此部分工作中，组织设计人员需要从组织价值链中选出能够确保组织战略成功的关键和成功标准，以及那些能够确保组织在该领域获得成功的核心流程，并对支持核心流程的核心业务活动进行技术类型分析，明确业务活动对组织结构类型的要求。核心流程及技术类型分析工作一般由员、组织高层管理者、相关运营管理人员等共同完成。

④ 组织结构类型设计：在上述三项工作完成之后，即可根据战略、环境，组织生命周期和技术对组织结构类型的要求来选择和设计组织的结构类型，明确组织在长之间的平衡关系。此环节的工作需要组织设计人员和组织高层管理者共同来进行要征求相关运营和职能管理部门的意见，进行反复调整。

( 2 ）组织管理模式设计阶段

组织管理模式设计阶段的工作包括职能依赖性分析、组织决策流程和汇报关系设计三个环节。

① 职能依赖性分析：在确定了组织的结构类型之后，需要对组织的职能进行依赖性分析，各职能单元之间的依赖关系的类型，明确组织的核心职能和基本能依赖关系类型对组织结构的要求，设计组织内部的横向沟通模式。此环节的工作需要组织设计人员、相关职能单元负责人和组织高层管理者共同参与来进行。

② 组织集分权管理模式设计：在确定了组织的横向沟通模式之后，需要从战略、决策成本、政策一致性等诸多因素人手，对组织的纵向控制模式进行分析和设计，最终确定组织的集分权管理模式。此环节的工作一般由组织设计人员、组织高层管理人员以能单元的负责人共同进行。

③ 组织决策流程和汇报关系设计：以组织的横向沟通模式和纵向控制模式，以及组织的结构类型为基础，对组织的决策流程和汇报关系进行设计，明确组织内部各职及每个职能单元内部各层级的权限和相互之间的业务关系。此环节的工作通常由人员、组织高层管理者以及各职能单元的第一负责人共同来完成。

( 3 ）组织职位设计阶段

组织职位设计阶段的工作包括职位设置和职位说明书编写两个环节。

① 职位设置：根据决策流程和汇报关系，对各职能单元或者部门的职能在其内部进行细化，进一步分解成各职位的职责。此阶段的工作一般由组织设计人员和各职能单元或部门的第一负责人共同进行，并递交组织高层管理者审阅。

② 职位说明书编写：职位说明书编写是组织设计工作的最后一个工作环节，在此环节中，各职能单元或者部门的第一负责人需要在组织设计人员的指导之下，职责以职位说明书的形式进行书面表述和确认。

（二）确定组织结构类型

如何平衡纵向控制与横向协调的关系，完全取决于组织的战略、环境、组织生命周期、技术特征等四个主要因素的具体特征。

1．战略选择对组织结构的影响

表3—9迈尔斯和斯诺分析模型

迈尔斯和斯诺的战略分类及相应的组织设计
	战略特征	所对应的组织特征
探索型	着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长。该战略适合于动态、成长中的环境，因为这时创造性比效率更重要。当今领先的高科技企业，基本采取此种类型的战略。	学习导向；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力
防御型	与探索型战略相反，此战略的采用者更关注稳定甚至收缩，它力求保持现有的顾客，而不寻求创新和成长。防御者主要关心内部的效率和控制，以便为稳定的顾客群提供可靠的、高质量的产品。处于衰退的行业或稳定的环境中的组织，采用防御型战略者较多。	效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权
分析型	分析性战略的采用者试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。企业中有些产品面向的是一种稳定的环境，因而对峙采取追求效率的战略，以便保持住现有的顾客。其他产品则处于新的、更为动态、但具有成长性的环境中。因此，分析型战略采用这就力图在现有产品线的高效率生产和新产品线的创造性开发之间取得平衡。	效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒险的创新行为
反应型	反应型战略实际上并不能称之为战略，因为反应者只是以一种随机的方式对环境的威胁和机会做出被动的反应。采取这一战略时，高层管理者既没有制定长期的计划，也不明确指出组织的使命和目标，因而组织所采取的行动都似乎为了满足眼前的需要。	没有明确的组织形式；根据显示情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变

2．环境对组织结构的影响

3．组织生命周期对组织结构的影响

组织生命周期四个阶段的组织特征
特征	创业阶段	聚合阶段	规范化阶段	协作阶段
	非官僚化	前官僚化	官僚化	强官僚化
结构	非正规的，一人全权指挥	基本非正规化，有一些程序	规范化的程序，劳动分工明确，增设职能专家	官僚系统内的团队工作，小企业式的思维方式
产品或服务	单一的产品或服务	以一主导产品为主，有些变异	形成一个系列的产品或服务	多个系列的产品或服务
奖酬和控制系统	人治的，家长式管理	人治的，但强调对组织成功所做的贡献	非人格化的，通过规范化的制度	广泛的、多方面的，与产品或部门的情形相适应
创新力量	作为所有者兼管理者的个人	管理者和一般员工	独立的创新小组	制度化的研究开发部门
目标	生存	长	内部的稳定和市场扩张	声望，完善的组织
高层管理风格	个人主义的、创业	超凡魅力的、方向指引	控制之下的授权	团队式、抨击行政式机构

4．工作的技术特征对组织结构的影响

表3—12部门级技术对组织结构的要求

（三）部门职能设置

在对组织战略、外部环境、组织在生命周期曲线上所处的阶段和技术等要素进行了充分的分析，选择了适合的组织结构类型，确定了组织的纵向控制和横向协调关系的平衡方式之后，组织就需要考虑在这种结构性框架之下如何设置相关的职能分布，如何设置具体的组织横向协调关系，也就是职能的划分。

在组织职能设计的过程中，首先需要进行的是职能设置的相关分析，即通过对组织运营过程中所涉及到所有业务活动从行业、技术和环境三个角度进行深入的分析，确定组织的职能集合，也就是组织为了成功的实施战略，所需要开展的业务活动的职能范围，并以此为基础建立企业的职能单元来承担这些职能。

其次，需要对组织的职能单元根据其相互之间的影响关系以及对最终战略结果的影响进行分类，分别确定核心职能设置、基本职能设置以及核心职能与基本职能的分解等三个层次的问题。

基本职能是组织在战略实施过程中为了在战略成功领域中更好地开展核心业务活动，行使核心职能所需要的各种支持性职能，这些职能的完备程度决定了组织核心职能部分发挥其功效的可能性大小。核心职能和基本职能在组织内部需要在各个部门和职位上进行分解，以保证职能设置的完备性。

核心职能和基本职能是以组织内部各职能单元之间的相互关系为基础来进行确认的，在组织的各种职能中，对其他职能要求最高、影响程度最大、对最终的经营结果和战略实现程度的决定性最明显的职能便是核心职能，而其他职能则属于基本职能。

（四）职能分解

一般组织在进行职能分解的时候，会将组织职能集合中的每一个职能分解到三级职能，其基本要求是：一级职能界定是职能单元的功能定位，反映该职能单元存在的价值；二级职能反映的是各个职能单元需要开展的管理活动的内容；三级职能反映的是各个职能单元为承担起相应的管理功能所需要完成的各项具体业务活动。

在进行职能分解的过程中，需要遵循以下几个基本原则：1．完全穷尽原则；2．相互独立原则；3．业务活动的可操作性。

（五）组织设计的关键环节

组织设计是一项系统工程，设计质量的好与坏直接对组织效能的高低产生影响，同时也决定了组织战略能否得到有效实施。为了保证设计工作本身的质量，以及设计方案能够得到成功的实施，在设计的过程中，除了要做好上述各项分析工作，对组织设计的相关影响因素进行全面考虑之外，还需要对一些关键环节进行重点控制。

1 组织类型的选择

组织类型的选择是组织设计过程中的第一个关键环节，在对组织的战略、环境、生命周期和技术特征等因素进行了深人的分析之后，可能会发现，这些因素对组织结构的要求可能并不一致，此时，组织需要在这些客观要求之间进行取舍。一般情况下，组织会选择以战略需求为主，环境需求次之，技术特征其次，生命周期最次。

2 核心职能与基本职能的区分

根据组织的价值链，可以确定组织的职能集合，也就是组织需要具备的职能总和。这些职能中，有些对组织战略的最终实现具有决定性作用，而有些只是组织在战略实施过程当中需要开展的但是对组织战略能否最终获得成功实施并不会产生直接的影响，但是并不意味着这些职能是组织所不需要的。

进行核心职能和基本职能区分的目的是为了对上述两种职能进行有效识别，一方面织在结构设计方面能够对那些需要重点关注的核心职能在沟通和协调方面进行有效的管一方面可以保证组织在战略实现过程中对有限的资源进行有效配置，提高资源利用率。

对于核心职能，在沟通、决策、运营管理等方面，组织都需要对其进行相投人，才能够保证战略实施的有效性。而对于基本职能，则需要组织通过各种方式来判断和界定在沟通、决策和运营管理方面的最低投人底线，并据此进行资源投人，基本职能对核心职能和战略实现的有效支持。

3.职位设置和管理幅度

4.组织运行规则．

 

第六节 流程优化与设计咨询

在进行组织流程咨询时，要根据企业的实际需要和紧迫程度来有选择的对流程进行优化和重新设计。一般通过评估企业对某项流程的需求程度和绩效表现来选择该项目中的关键管理流程和关键业务流程，然后对这些关键流程进行有针对性地诊断和优化设计。确定关键流程的两个工具：绩效表现—重要性矩阵和学习五角星。

(1)绩效表现—重要性矩阵

“绩效表现—重要性矩阵”(马蒂拉&詹姆斯)是一个简单却非常有用的用以确定关键流程的分析工具。这个工具可以用在组织的各个层次，也可以用于分析客户的反馈。

在进行分析时，流程或流程的结果标在矩阵上的位置代表它们的重要程度及组织对它们运行的好坏程度。比较一下外部的反馈数据(来自组织或中间机构)和组织内部的数据常常会得到意想不到的结果。两方面性质都按照1—5(低—高)分评价，因此可将图上的项目分成四个组类。

（2）学习五角星

是从客户、第三方咨询顾问、外部供应商、内部员工和标杆企业五个方面进行深入研究，探索如何更好地改善和提升组织流程效率的一种方法。

流程优化和重新设计

		优点	缺点
系统化改造法	辨析理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程。	变革可以循序渐进地积累实现，因此可能迅速取得收效，并且风险较低，对正常运营干扰小	仍然以现有流程为基础，与全新设计方式相比，创新流程不太容易实现	最常用于短期绩效改进	(1)清除非增值活动(2)简化必要活动(3)任务整合(4)流程任务自动化(5)ESIA应用（清除、简化、整合、自动化)
全新设计法	从根本上重新考虑产品和服务的提供方式，“归零”设计新流程	抛开现有流程所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式，提供了绩效飞跃的可能性。“全新设计”从目标开始，逐步倒推，设计能够达到目的地的流程	成功实现变革目的相当困难，甚至很难实现；风险高，组织经历的痛苦大	运用于开拓中长期的竞争新途径	(1)从高层次理解现有流程(2)标杆瞄准、集思广益和“头脑风暴”(3)流程设计(4)检验