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生产运营管理咨询

第一节  生产运营管理咨询概述

一、生产运营管理

(一)生产运营管理的概念

生产运营是指企业投人一定的资源,经过一系列或多种形式的转换,由此增加附加值并产生新的效用,最后以某种形式产出并提供给社会的过程。

生产运营管理可以分为广义和狭义两个层次。

广义的生产运营管理是指对企业提供产品或服务的生产运营系统进行设计、运行、评价和改进的管理过程,以便更好地满足社会需求,最大限度地实现价值增值,实现企业经营目标。其研究对象是企业的整个生产系统,包括输人、生产制造、输出和反馈环节。

狭义的生产运营管理是指对生产运营系统的运行实施的管理过程,着眼点主要在生产运作系统内部,即着眼于在一个开发设计好的生产系统内,对开发设计好的产品和服务的生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。其研究对象是产品的生产过程,包括产品生产计划与生产作业计划的编制、生产技术准备、原材料采购与投人、工艺加工产过程组织、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。

二、生产运营管理咨询的作用、特点

生产运营管理咨询的作用具体体现在生产管理的四个基本问题上:提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。

生产运营管理咨询的特点:(1)系统性; (2)科学性; (3)合作性; (4)实用性

(二)生产运营管理咨询的内容与方法

1 生产运营管理咨询的内容

( 1 )生产计划咨询

根据企业生产类型的特点,完善相应的生产计划体系和编制方法,做到销售计划、生产技术准备计划、生产作业计划、物资供应计划之间有效衔接,综合平衡各种资源,做翔产销衔接,保证质量和交货期,减少资金占用,实现连续、均衡生产。

( 2 )现场管理咨询

在生产现场实施定置管理、目视化管理和标准化管理,建立 5S监督、检查的长效机制,实现并保持 5S 管理成果,为精益生产奠定基础,提升员工素养,提高企业形象。

( 3 )设备管理咨询

主要内容包括完善设备管理职能,建立设备信息管理系统;建立和完善适合的设备怪养、维修管理体制;建立安全操作规程和相应的流程和表单;落实操作人员、点检人员。维修人员的职责和考核指标。做到在保证设备正常运转状态完好的前提下,提高设备运行和维护效率,降低设备运行成本。

( 4 )供应链管理咨询

供应链管理咨询以企业的需求为前提,通过优化上游供应商、下游分销商的相关策略和制度,改善内外部业务流程,使供应链上物流、信息流和资金流得到优化,提高效率,从而提高整个链条的竞争能力和服务水平,实现共赢。

( 5 )质量管理咨询

在生产运作过程中落实质量管理体系中的控制方法和工具,完善质量记录、统计信系统和流程;在生产系统和品控系统建立质量分析制度、控制机制;通过培训和质量改活动提升全员质量意识和员工参与意识;完善质量考核制度,实现质量目标。

2 .生产运营管理调研分析

生产运营管理咨询首先进行调研分析,从统计和分析企业生产运营管理水平的关键业绩指标入手,综合了解企业在生产运营管理取得的成绩和存在的主要问题,同时为深人析问题的原因找到线索。调研分析不仅要关注企业内部的生产效率、成本控制和质量控制,也要关注企业和市场的反馈。

咨询人员需要从相关指标(如:销售合同履约率、产品退货率等)进行纵向和横向分析,找出企业与自身的目标、历史最好水平和行业先进水平的差距、竞争对手的差距。

1.纵向分析

2 横向分析

咨询人员需要把企业放到行业之中,与行业平均水平的差距、行业先进水平、主要竞争对手进行对比分析。

三、现代生产运营管理领域的发展

目前,针对企业生产运营管理方面存在的问题,较为流行的综合改善思路有制约理论(TOC )、准时生产力式( JIT )、精益生产方式( LP )、工业工程( IE )等。这些方法的侧重点各不相同,企业应根据自身的生产特点、管理基础、主要问题选择适合的方法。

(一)制约理论(TOC )

制约理论也称 TOC 思维方法( Theory Of Constraints , TOC ) ,经过 20 多年的完善提升,形成了一套先进的管理思想和管理方法,包含一系列逻辑工具,以及引申出来的针对企业各种问题的应用体系,涉及企业发展愿景、营销策略、信息化解决方案、生产运营管理、财务管理等。针对企业存在的难题,提供一系列突破性的解决方法,成为当前风靡全球的企业管理理论。

TOC 的核心思路是找出运营中的瓶颈,尽量利用有限的资源(资金、设备、人员等),在无需大量投资的前提下,使企业在短时间内显著改善运营状况并且盈利。TOC用五个步骤实现持续发展、持续提升的目标,称为 TOC 五步法:

1 找出系统的制约因素; 2 .确定如何挖掘制约因素的潜力;

3 其他因素配合上述决定; 4 投资改善制约因素,给制约因素松绑

5 系统中会出现新的制约因素,回到步骤 1 。

TOC 是“简单而有效的常识管理”,全球数以千计的先进企业,小至不足五十人的小企业、大至跨国公司如通用汽车、3M、英特尔等,都成功应用了 TOC ,并将 TOC 看做使企业保持活力,击败竞争对手的重要武器。

有些管理理论是集中在企业的每个环节、每个步骤的改善。而 TOC 强调把企业视为一个系统,强调局部最优不等于整体最优,必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系,整个系统才能产生最大的效益。成功地管理一个企业需要建立比仅管控生产现场更加开阔的视野,应把市场始终看是一个无时无刻都存在的外部制约因素,与企业内部的制约因素交互影响。 TOC 最重要的贡献在于指导企业如何系统思考和管理整个供应链,集中利用有限的资源,用在整个系统中最重要的地方,以获得最大的效益。

(二)准时生产方式( JIT)

20 世纪八十年代,日本的“准时生产方式”使日本制造业面貌一新,令全世界的企业纷纷效仿,但由于企业所处的内外部环境不同,有些企业实施JIT 效果有限。 TOC 的理念和管理方法,比 JIT 更实用和快速见效的方法,而且投资少。美国福特汽车的电子部花巨资实行了两年 JIT 后,发觉产品的生产期只有少量缩短,仍然远远落后于日本,于是决定改用 TOC ,在一年内就远远超越了对手。

1.准时生产方式综述

准时生产方式(JIT ) ,又称为无库存生产方式、零库存或超级市场生产方式。它是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产管理方式。 JIT 指的是将需要的零件按需要的数量在需要的时间送达生产线。准时生产方式的基本思想:

税前利润增长率

人均净利润

普通股每股收益率

股利发放率

资产负债率

固定资产增长率

市盈率

销售利税率

所有者(股东)权益比率

流动资产周转率

人员增长率

人均资产总额

毛利率

净利润率

利息保障倍数

存货周转率

产品成本降低率

人均工资

成本费用利润率

雷达图的绘制方法是:

首先,画出三个同心圆,同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2值或最低水平,中间圆圈代表同行业平均水平,又称标准线,最大圆圈代表同行先进水平或平均水平的1.5倍;

然后,把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区,分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域;

再次,从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线,并标明指标名称及标度,财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定;

最后,把客户同期的相应指标值用点标在图上,以线段依次连接相邻点,形成的多边形折线闭环,就代表了客户的现实财务状况。


(5)企业生产经营成果和财务状况的评价

①当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧,并接近最大圆时,则企业应视为稳定理想型。

②当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧,而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时,则企业应视为保守型。

③当企业安全性指标值处于标准线内侧,而其它指标值处于标准线外侧时,则企业应视为成长型。

④当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧,而其它指标值处于标准线外侧时,则企业应视为特殊型。

⑤当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧,而其它指标值处于标准线外侧时,则企业应视为积极扩大型。

⑥当企业安全性指标值处于标准线外侧,而其它指标值处于标准线内侧面时,则企业应视为积极安全型。

⑦当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧,而其它指标值处于标准线内侧时,则企业应视为活动型。

⑧当企业所有的指标值都处于标准线内侧时,则企业应视为均衡缩小型。

3.杜邦财务分析体系

(1)杜邦财务分析体系的概念

杜邦财务分析体系是以自有资金利润率(净资产收益率)为主,以资产报酬率(总资金利润率)为核心,重点揭示企业获利能力及其因果关系的方法,所以也称为资产报酬率分析体系。

(2)杜邦财务分析体系图

杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值或上期实际值的差异,即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等,其计算公式应掌握。


4.综合系数分析

综合系数分析是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算,根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100分说明企业上述的综合能力较好,在同行业平均水平以上;若总分<100分,则说明企业在某些方面存在问题。

(三)财务报表分析

1.资产负债表分析

①短期偿债能力分析:流动比率、速动比率、现金比率的计算

②长期偿债能力分析:已获利息倍数的计算

2.利润表分析

3.现金流量表分析

第二节 成本管理咨询

一、成本管理咨询概述

(一)成本费用概念

1.成本的概念

成本是为了取得经济资源而付出的代价,可以分成实际成本和机会成本。

2 .费用的概念

费用是指为了取得某一会计期间的收人而对所掌握或控制资源的耗费。广义的费用包含企业各种费用和损失;狭义的费用只包含为获取营业收人,即提供商品或劳务而发生的耗费,不包含损失。

3. 成本费用分类成本费用按经济用途分为:生产成本和期间费用。生产成本是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费,包括可以计人产品成本的以下项目:

( 1 )直接材料,指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。

( 2 )直接人工,指直接参加生产的工人的工资、奖金、津贴,以及按生产工人工资总额一定比例提取的职工福利费等附加费用。

( 3 )制造费用,指企业的各个生产单位(分厂、车间)为组织和管理生产所发生的各项间接费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其他制造费用。

期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用,包括:

( 1 )管理费用,指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的费用。

( 2 )销售费用,指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。

( 3 )财务费用,指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。

(二)成本管理的内容和方法

成本管理内容主要包括成本核算、成本分析和成本控制等三个方面。

1.成本核算

成本核算是对成本费用的发生和产品成本形成的会计处理。加强成本核算可以及时、正确地反映和监督生产经营过程中的各种耗费,促使企业不断降低成本,提高经济效益。成本核算的基本方法有:

( 1 )品种法:以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法。成本计算对象为产品品种。适用范围:适合于大批量、单步骤生产的企业。如发电、采掘业、管理上只要求考核最终产品的企业。

( 2 )分批法:以产品批别作为成本计算对象的一种成本计算方法。适用范围:单件、小批生产企业;按照客户定单组织生产的企业 ― 因而也称“订单法”。

( 3 )分步法:以产品生产阶段、“步骤”作为成本计算对象,计算成本的一种方法。适用范围:大批大量多步骤多阶段生产的企业;管理上要求按照生产阶段、步骤、车间计算成本;冶金、纺织、造纸企业、其他一些大批大量流水生产的企业等。

( 4 )分类法:以“产品类”作为成本计算对象、归集费用、计算成本的一种方法。适用范围:分类法适合于产品品种规格繁多,并且可以按照一定的标准进行分类的企业。如:鞋厂、轧钢厂等。

( 5 ) ABC 成本法:是一种将制造费用等间接费用以“作业”为归集和分配依据的方法,它能够更加合理地分配间接费用,使成本的计算更加合理。由于它只是间接费用的一种分配方法,因此,企业实际上还要结合其他基本核算方法共同使用。

企业在成本核算中,应该选择适当的成本核算方法,并规范成本的核算过程,减少随意性,一旦确定一种成本核算方法之后,不要随意改变。

2.成本分析

所谓成本分析,即揭示成本差异,分析差异的原因。这里的差异分析是指将企业实际发生的成本分别与企业的目标成本、同行业平均成本以及国外同类企业的成本比较,将差异发生的原因作为决策的依据,从而更有效地管理和控制成本,改进决策,提高企业效益成本分析方法主要有对比分析法,连锁替代法,相关分析法等。

( l )对比分析法:对比分析法是通过成本指标在不同时期、不同企业(或不同情况)的数据对比,来揭露矛盾的一种方法,成本指标的对比,必须注意指标的可比性。

( 2 )连锁替代法:也称连锁置换法、连环替代法。它是确定引起某经济指标变动的各个因素影响程度的一种计算方法。适用范围;在几个相互联系的因素共同影响着某一指标的情况下,可应用这一方法来计算各个因素对经济指标发生变动的影响程度。

( 3 )相关分析法:企业的各种经济指标,存在着相互依存关系,一个指标变了,就会影响到其他经济指标。例如:生产数量的变化,必然会引起成本的相应变化,利用数学方法进行相关分析,找出有关经济指标之间规律性的联系,即为相关分析法。

3 .成本控制

成本控制就是按既定的成本目标,对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控,及时发现和纠正偏差,保证成本目标的实现。

成本控制方法很多,分为一般性成本控制方法和战略性成本控制方法。一般性成本控制方法有:标准成本控制法和目标成本控制法。战略性成本控制方法有:作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。

( l )标准成本法

标准成本是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。采用标准成本法,就需要为每一种产品制定标准成本,这就需要采购、人事、生产等部门的协调配合,因此,一般适用于产品品种较少的大批量生产企业。而单件、小批量的生产需要反复制定和修订标准,得不偿失;所以,这类企业采用得比较少。

( 2 )目标成本法

目标成本是一种具有市场意义的成本规划,是产品生命周期的起点,使得成本成为产品开发过程中的积极因素,而不是消极后果。

目标成本和标准成本的区别有以下两点:

第一,标准成本是 20 世纪初出现的,是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。标准成本的制定,从最基层的作业开始,分别规定数量标准和价格标准,逐级向上汇总,成为单位标准成本。制定时强调专业人员的作用,使用观测和计量等技术方法,建立客观标准,以调和劳资矛盾。

第二,目标成本是 20 世纪 50 年代出现的,是成本管理和目标管理结合的产物,强调对成本实行目标管理。目标成本的确定从企业的总目标开始,逐级分解成基层具体目标。制定时,强调执行人自己参与,由专业人员协助,以发挥各级管理人员和全体员工的积极性。

目标成本确定的基本步骤:目标成本的初步测算、目标成本的可行性分析和目标成本的分解。

目标成本的初步测算。目标成本是根据预计销售收人和目标利润计算出来的,即:目标成本=预计销售收人-目标利润。确定预计目标利润的方法有:

第一,目标利润率法。目标利润=预计销售收入*同类企业平均销售利润率;或目标利润=本企业净资产*同类企业平均净资产收益率;或目标利润=本企业总资产*同类企业平均资产利润率。

第二,上年利润基数法。目标利润=上年利润 x 利润增长率。

目标成本的可行性分析。目标成本的可行性分析是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行所做出的分析和判断的过程。分析时,主要是根据企业实际成本变化的趋势、同类企业的成本水平,充分考虑企业增产节约的潜力,对某一时期的成本总水平做出预计,看其与目标成本的水平是否大体一致。

目标成本的分解。是指设立的目标成本通过可行胜分析之后,将其自上而下按照企业的组织结构进行逐级分解,落实到有关责任中心。成本分解通常不是一次可以完成的,需要一定的循环,不断地修订,有时甚至需要修改原来设立的目标。

( 3 )作业成本控制。即以企业在生产经营过程中所发生的作业活动为对象进行的成本控制。分析作业及其相关成本,了解企业资源运用的情况以及各项作业成本的多少,从而有助于妥善地规划资源,并尽量选择成本较低的作业来满足顾客的要求。此外,作业成本控制的实施还可以使责任归属更加明确,使管理上的问题更易发现而得到及时地改进。

( 4 )供应链成本控制。供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品为止,再通过销售网络把产品送到消费者手中,是联系供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户的网链结构。它不仅是物流链、资金链,还是一条增值链。物料在链条上因加工、包装、运输等活动而得到增值。

(5)质量成本控制

质量成本控制是指为控制产品质量的作业活动而发生的费用以及由于质量不合格而给企业增加的额外开支。


第三节 全面预算管理咨询

预算编制方法比较

方法

适用范围

应用说明

固定预算

适用于固定成本费用预算的编制

固定成本费用的划分

弹性预算

适用于变动成本费用预算的编制

变动成本费用的划分,对于某些选择性固定成本费用预算也可以考虑用这种方法编制

增量预算

适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制

合理使用增量法,可以减少预算编制的工作量,但应详细说明增减变动原因

零基预算

适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制

使用周期不宜过短,否则会增加工作量

定期预算

适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制

合理使用定期预算,可以减少预算编制的工作量

滚动预算

适用于定期预算以外的指标预算的编制

通常按季度滚动,每季度第三个月中旬着手滚动预算工作

确定预算

适用于预算期稳定的预算指标编制

合理使用此方法,可以减少预算编制工作量

概率预算

适用于预算期变化大的预算指标的编制,也适合长期预算的编制

运用加权平均方法计算期望值

第四节 内部控制咨询

一、内部控制咨询概述

(一)内部控制概念

1.COSO 报告中对内部控制的定义.

1922 年 COSO 委员会(反对虚假财务报告委员会的赞助组织委员会),发布 《 内部控制——整体框架 》 即著名的COSO报告。报告提出:“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他成员为达阵报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。

2.对政部 《 企业内部控制基本规范 》 中对内都控制的定义

2008年 6 月 28 日,财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合印发了 《 关于企业内部控制基本规范的通知 》第三条定义:“本规范所称内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”

(二)内部控制目标

达到财务报告的可靠性、实现经营活动的效率和效果以及遵守相关法律法规等。

(三)内部控制原则

《 企业内部控制基本规范 》 中提出,企业建立与实施内部控制,应当遵循下列原则;

1.全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

2.重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险。

3 制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。

4 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应。

5.成本效益原则

(四)内部控制综合架构和要素

内部控制是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性,而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程,包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通,监督等要素,并受企业董事会、管理阶层及其他人员影响。

内部控制综合架构和要素

(1)控制环境

内部环境是企业实施内部控制的基础。控制环境由反映最高管理当局、董事和企业所有者对控制以及控制对企业重要性的全面态度的各种行为、政策和程序组成。控制环境的子要素分为正直和道德价值、委托胜任的人员、管理哲学与经营方式、组织结构、董事会或审计委员会、权责的划分以及人力资源政策和实践等。

(2)风险评估

财务报告的风险评估是管理当局对与财务报表按照公认会计原则编制有关的风险的识别和分析。管理当局的风险评价是作为设计和运行内部控制结构的一部分,以使错误和不合法行为的发生降低到最低水平。

(3)控制活动

控制活动是指除其他四方面外,管理当局为满足财务报告的目标而建立的各种政策和程序。任何企业都可能有许多这类的政策和程序,但一般都可归纳为以下几种:职务的恰当分离、恰当的审批手续、充分的凭证和纪录、资产和记录的实物控制以及业绩的独立检查。

(4)信息与沟通

信息与沟通使企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。一个有效的会计信息系统必须满足与审计目标有关的所有几项内部控制目标。这些目标是:已记录的交易确实存在,即会计存在的真实性;所有已发生的业务、交易均被记录,即会计的完整性;所有已记录的交易、业务均准确无误,即会计的准确性;所有交易、业务记录的时间均及时且准确,此即会计的纪实性原则;所有交易、业务的分类标准合适恰当,即会计分类的准确。

(5)监督

监督活动是有管理当局对内部控制结构的设计和运行效果进行经常或定期的评价,以确定内部控制结构是否按照既定的目的运行,以及对特定情况下发生的变化进行适当的修正。对内部控制结构的评价和修正所需的信息,来自于已存在的内部控制结构、内部审计人员的报告、有关控制活动的例外报告、有关管理机构提交的报告、经营人员的反馈信息以及顾客对开票事项的意见等各个方面。

(五)内部控制的局限性

内部控制只能为管理人员达到其目的提供合理的保证,因为内部控制有其固有的局限,即管理当局在制定其制度时许多无法预料的因素及许多对于内部控制本身就无法控制,如图5—16所示。


1.内部控制只适于正常且经常反复出现的业务事项,而不能对例外事项(包括意外事故)进行控制。

2.对于工作人员因粗心、精力不集中、身体欠佳、判断失误或误解上级发出的指令而造成的这种人为错误无能为力。

3.内部控制还受到控制成本的限制,控制费用不应与因舞弊和错误所造成的可能损失不相称。

4.当工作人员合伙舞弊和内外串通共谋时也无法控制。

5.当管理人员滥用职权或不能正确使用权力时无法控制。

6.因情况变化,原来制定的内部控制过时失去效果时,也无法控制其错误或弊端的发生。

尽管管理当局力争取得有效的控制效果,但由于上述及其他限制因素存在,内部控制不可能完美无缺。

二、内部控制措施

①不兼容职务分离控制:要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不兼容职务,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。

②授权审批控制:要求企业根据常规授权和特别授权的规定,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。

③会计系统控制:要求企业依法设置会计机构,配备会计从业人员;严格执行国家统一的会计准则制度;加强会计基础工作;明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序,保证会计资料真实完整。

④财产保护控制:要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度,采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施,确保财产安全。

⑤预算控制:要求企业实施全面预算管理制度,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,强化预算约束。

⑥运营分析控制:要求企业建立运营情况分析制度,经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息,通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,定期开展运营情况分析,发现存在的问题,及时查明原因并加以改进。

⑦绩效考评控制:要求企业建立和实施绩效考评制度,科学设置考核指标体系,对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价,将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

企业应当根据内部控制目标,结合风险应对策略,综合运用控制措施,对各种业务和事项实施有效控制。

三、内部控制方案设计

1.内部控制组织

2.内部控制制度

四、内部控制评价设计

(一)内部控制评价概念

《 企业内部控制评价指引 》 第三条:“内部控制评价是指由企业董事会和管理层实施的,对企业内部控制有效性进行评价,形成评价结论,出具评价报告的过程”。内部控制有效性是指企业建立与实施内部控制能够为控制目标的实现提供合理的保证。

(二)内部控制评价的内容和标准

企业实施内部控制评价包括对内部控制设计有效性和运行有效性的评价。内部控制设计有效性是指为实现控制目标所必需的内部控制要素都存在并且设计恰当;内部控制运行有效性是指现有内部控制按照规定程序得到了正确执行。

应用信息系统加强内部控制的企业,应当对信息系统的有效性进行评价,包括信息系统。一般控制评价和信息系统应用控制评价。一般控制评价应当着重考虑与信息系统开发有关的信息技术控制目标、程序变更、计算机运行和对数据的接触是否符合企业内部控制的要求,是否有利于企业内部控制目标的实现,并以此评价信息系统的安全性、可靠性和合理性。应用控制评价应当结合企业业务流程特点,着重考虑信息系统中与业务流程相关的控制点,并以此评价相关应用系统操作数据的真实胜、准确性和合规性。

企业集团对被评价单位内部控制的有效性进行评价,应当至少涉及下列内容:

1 被评价单位内部控制是否在风险评估的基础上涵盖了企业层面的风险和所有重要的业务流程层面的风险。

2 .被评价单位内部控制设计的方法是否适当,内部控制建设的时间进度安排是否科学、阶段性工作要求是否合理。

3 被评价单位内部控制设计和运行的组织是否有效,人员配备、职责分工和授权是否合理。

4 被评价单位是否开展内部控制自查并上报有关自查报告。

5.被评价单位是否建立有利于促进内部控制各项政策措施落实和问题整改的机制。

6.被评价单位在评价期是否出现过重大风险事故等。

(三)内部控制评价的程序和方法

内部控制评价机构应当根据企业整体控制目标,制定内部控制评价工作方案,明确评价目的、范围、组织、标准、方法、进度安排和费用预算等内容,报管理层和董事会审批。

内部控制评价范围的确定应当遵循风险导向、自上而下的原则来确定需要评价的分支机构、重要业务单元、重点业务领域或流程环节。内部控制评价机构应当根据审批通过的评价方案组织实施内部控制评价工作,通过适当的方法收集、确认、分析相关信息,确定与实现整体控制目标相关的风险及细化控制目标,并在此基础上辨识与细化控制目标相对应的控制活动,然后针对控制活动进行必要的测试,获取充分、相关、可靠的证据对内部控制的有效性进行评价,并做出书面记录。内部控制评估和测试的方法主要包括:

1个别访谈法,是指企业根据检查评价需要,对被查单位员工进行单独访谈,以获取有关信息。

2 调查问卷法,是指企业设置问卷调查表,分别对不同层次的员工进行问卷调查,根据调查结果对相关项目作出评价。

3比较分析法,是指通过分析、比较数据间的关系、趋势或比率来取得评价证据的方法。

4 标杆法,是指通过与组织内外部相同或相似经营活动的最佳实务进行比较而对控制设计有效性评价的方法。

5 穿行测试法,是指通过抽取一份全过程的文件,来了解整个业务流程执行情况的评估评价方法。

6 抽样法,是指企业针对具体的内部控制业务流程,按照业务发生频率及固有风险的高低,从确定的抽样总体中抽取一定比例的业务样本,对业务样本的符合性进行判,进而对业务流程控制运行的有效性作出评价。

7实地查验法,是指企业对财产进行盘点、清查,以及对存货出、入库等控制环节进行现场查验。

8 重新执行法,是指通过对某一控制活动全过程的重新执行来评估控制执行情况的方法。

9专题讨论会法,是指通过召集与业务流程相关的管理人员就业务流程的特定项目或具体问题进行讨论及评估的一种方法。

企业应当根据通过评估和测试获取与内部控制有效性相关的证据,并合理保证证据的充分性和适当性。证据的充分性是指获取证据的数量应当能合理保证相关控制的有效;据的适当性是指获取的证据应当与相关控制的设计与运行有关,并能可靠地反映控制的目实际运行状况。

企业应当根据所收集的证据,判断相关控制的设计与运行是否有效。企业在判断刚控制设计与运行有效性时,应当充分考虑下列因素:

1.是否针对风险设置了合理的细化控制目标

2.是否针对细化控制目标设置了对应的控制活动

3.相关控制活动是如何运行的。

4.相关控制活动是否得到了持续一致的运行

5.实施相关控制活动的人员是否具备必需的权限和能力

企业应当充分评估下列因素导致内部控制失效的风险

1.控制活动的类型,一般包括人工控制和自动控制、预防性控制和发现性控制等。

2.控制活动的复杂性,通常与企业组织结构、市场环境、经营规模、人员素质等

3.管理层逾越内部控制的风险

4.实施控制活动所需要的职业判断的程度

5.控制活动所针对风险事项的性质及其重要性

6.一项控制活动对其他控制活动有效性的依赖程度

企业应当及时记录开展内部控制评价工作的方法和程序并以适当形式妥善保存相关证据。

内部控制评价机构应当根据评估结果和经核实的证据确认内部控制缺陷,出具评价结论,编制评价报告,报送管理层和董事会审阅

(四)内部控制缺陷认定和评价报告

企业在内部控制评价中,应对内部控制缺陷进行分类分析。内部控制缺陷一般可分为设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指缺少为实现控制目标所必需的控制,或现存控制设计即使正常运行也难以实现控制目标。运行缺陷是指现存设计完好的控制没有按设计意图运行,或执行者没有获得必要授权或缺乏胜任能力以有效地实施控制。

企业对内部控制评价过程中发现的问题,应当从定量和定性等方面进行衡量,判断是否构成控制缺陷。企业应当认定内部控制存在设计或运行缺陷的情况包括:未实现规定的控制目标、未执行规定的控制活动、突破规定的权限、不能及时提供控制运行有效的相关证据。

企业应当根据内部控制缺陷影响整体控制目标实现的严重程度,将内部控制缺陷分为一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷(也称实质性漏洞,以下统称重大缺陷)。

企业判断和认定内部控制缺陷是否构成重大缺陷,应当考虑下列因素:

1.影响整体控制目标实现的多个一般缺陷的组合是否构成重大缺陷

2.针对同一细化控制目标所采取的不同控制活动之间的相互作用

3.针对同一细化控制目标是否存在其他补偿性控制活动

企业应当根据内部控制评价过程中发现的内部控制缺陷,督促相关单位或部门进行整改,并对整改结果进行核查和确认。

第五节 全面风险管理咨询

一、全面风险管理咨询

1.风险管理定义

COSO《全面风险管理——整合框架》中,将风险管理定义为:“是对组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估,并采取应对措施在可接受范围内的过程”。风险管理,是一个管理过程,包括对风险的定义、测量、评估和发展因应风险的策略。目的是将可避免的风险、成本及损失极小化。理想的风险管理,事先已排定优先次序,可以优先处理引发最大损失及发生机率最高的事件,其次再处理风险相对较低的事件。

(2)风险管理过程

①风险识别:是将不确定性转变为明确的风险陈述。风险识别方法有许多种,常见方法如下:生产流程分析法(可分为风险列举法和流程图法)、财务表格分析法、保险调查法。

②风险分析:是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。包括确定风险的驱动因素、分析风险来源、预测风险影响、对风险按照风险影响进行优先排序。

③风险计划:是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。包括制定风险应对策略和制定风险行动步骤。

④风险跟踪:是监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。包括比较阈值和状态、对启动风险进行及时通告以及定期通报风险的情况。

(3)风险的处理

风险的处理常见方法有:回避风险、预防风险、自留风险、转移风险

二、全面风险管理原则

企业在全面风险管理实施过程中应当遵循以下原则:

(1)从实际出发的原则。全面风险管理建设要以国家法律法规为指引,同时结合企业的风险特点和管理现状,保证企业全面风险管理体系建设务实有效。

(2)系统性原则。遵循系统规划、分步实施,做到重点突破,全面推广。

(3)与其他管理工作紧密结合原则。全面风险管理是企业管理的有机组成部分,不能仅仅推行纯粹的风险管理:①要和战略管理相结合,确保将风险控制在与总体战略目标相适应并可承受的范围内;②要和全面预算管理相结合,保证企业预算的有效执行;③要和企业管理信息化相结合,将风险管理的制度流程通过信息手段固化下来;④要和集团管控相结合,保证母子公司风险管理的有效执行等。

(4)成本效益原则。风险管理应以合理的风险管理成本达到最佳的管理效益。

(5)适应性原则。风险管理将是一个持续的管理进程,应随着企业内外部环境的变化,不断对风险管理进行修正和调整,体现风险管理的高度和深度。

三、风险评估技术/方法

1.风险坐标图

风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度,作为两个维度绘制在同一个平面上(即绘制成直角坐标系)。对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度的评估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述风险发生可能性的高低、风险对目标的影响程度,如“极低”、“低”、“中等”、“高”、“极高”等。定量方法是对风险发生可能性的高低、风险对目标影响程度用具有实际意义的数量描述,如对风险发生可能性的高低用概率来表示,对目标影响程度用损失金额来表示。

对风险发生可能性的高低和风险对目标影响程度进行定性或定量评估后,依据评估结果绘制风险坐标图。


2.蒙特卡罗方法

蒙特卡罗方法是一种随机模拟数学方法。该方法用来分析评估风险发生可能性、风险的成因、风险造成的损失或带来的机会等变量在未来变化的概率分布。具体操作步骤如下:

(1)量化风险。将需要分析评估的风险进行量化,明确其度量单位,得到风险变量,并收集历史相关数据。

(2)根据对历史数据的分析,借鉴常用建模方法,建立能描述该风险变量在未来变化的概率模型。一类是对风险变量之间的关系及其未来的情况作出假设,直接描述该风险变量在未来的分布类型(如正态分布),并确定其分布参数;另一类是对风险变量的变化过程作出假设,描述该风险变量在未来的分布类型。

(3)计算概率分布初步结果。利用随机数字发生器,将生成的随机数字代人上述概率模型,生成风险变量的概率分布初步结果。

(4)修正完善概率模型。通过对生成的概率分布初步结果进行分析,用实验数据验证模型的正确性,并在实践中不断修正和完善模型。

(5)利用该模型分析评估风险情况。

正态分布是蒙特卡罗风险方法中使用最广泛的一类模型。

3.关键风险指标管理

一项风险事件发生可能有多种成因,但关键成因往往只有几种。关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。具体操作步骤如下:

(1)分析风险成因,从中找出关键成因。

(2)将关键成因量化,确定其度量,分析确定导致风险事件发生(或极有可能发生)时该成因的具体数值。

(3)以该具体数值为基础、以发出风险预警信息为目的,加上或减去一定数值后形成新的数值,该数值即为关键风险指标。

(4)建立风险预警系统,即当关键成因数值达到关键风险指标时,发出风险预警信息。

(5)制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。

(6)跟踪监测关键成因数值的变化,一旦出现预警,即实施风险控制措施。

该方法既可以管理单项风险的多个关键成因指标,也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。使用该方法,要求风险关键成因分析准确,且易量化、易统计、易跟踪监测。

4.压力测试

压力测试是指在极端情景下,分析评估风险管理模型或内控流程的有效性,发现问题,制定改进措施的方法,目的是防止出现重大损失事件。具体操作步骤如下:

(1)针对某一风险管理模型或内控流程,假设可能会发生哪些极端情景。极端情景是指在非正常情况下,发生概率很小,而一旦发生,后果十分严重的事情。假设极端情景时,不仅要考虑本企业或与本企业类似的其他企业出现过的历史教训,还要考虑历史上不曾出现,但将来可能会出现的事情。

(2)评估极端情景发生时,该风险管理模型或内控流程是否有效,并分析对目标可能造成的损失。

(3)制定相应措施,进一步修改和完善风险管理模型或内控流程。

四、全面风险管理咨询方案设计

(一)风险管理组织体系

企业应建立健全风险管理组织体系,主要包括规范的公司法人治理结构,风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。

全面风险管理的组织包括一个基础,三道防线。一个基础是以公司治理为基础,三道防线是指业务运作单位、风险管理单位和内部审计单位这三道防线。

1.公司治理结构

企业应建立健全规范的公司法人治理结构,股东(大)会(对于国有独资公司或国有独资企业)、董事会、监事会、经理层依法履行职责,形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。

董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。

2.风险管理机构:(1)风险管理委员会;(2)总经理;(3)风险管理办公室(或相关机构);(4)审计机构;(5)其他部门。

(二)风险管理流程设计


(三)风险解决方案设计

1.风险管理策略

(1)概念

风险管理策略,指企业根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略,确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准,选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略,并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。

一般情况下,对战略、财务、运营和法律风险,可采取风险承担、风险规避、风险转换、风险控制等方法。对能够通过保险、期货、对冲等金融手段进行理财的风险,可以采用风险转移、风险对冲、风险补偿等方法。

(2)全面风险管理的四种基本策略:①资产规避策略;②负债规避策略;③股权规避策略;④杠杆调节策略。

(3)关键风险策略

关键风险策略

①公司治理风险策略

公司治理的要素是风险管理里面风险势能最高的要素。

规避公司治理

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